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满足资深人才的合理需求

careers 慈善 AI assurance hiring

投资者和大型基金会早已解决了吸引资深人才的问题。他们提供多年期的工作稳定性、具有真正决策权的高声望角色，以及与产业界相竞争的薪酬。然而，他们所资助的组织却往往难以提供上述任何一项，使命驱动的项目也因此无法聘到那些对自己潜在最相关的人才。

本文的写作起因是我去年主持的 Peregrine Report 访谈系列。AI 安全保障领域的资深人士反复表达一个一致的观点：现有的和正在兴起的组织无法满足优秀中高级人才的合理需求。这一规律远不止 AI 安全保障领域适用，也很容易延伸到其他公益领域。

有三类需求反复出现：

  1. 工作稳定性 —— 至少 2 年的项目资金。
  2. 可见的职业资本 —— 客观上令人印象深刻的岗位轮廓。
  3. 合理的薪酬 —— 相对于其他地方的总薪酬而言。

资助方不应当娇惯被资助者。但他们有责任让项目具备成功的条件。被资助者面对资助方时，一个有用的表达框架是：“您希望我成功。所以我必须能够和您竞争优秀人才。”

本文接下来将逐一展开这三个需求，最后回到一个观察：资助方早已在自己内部满足了这些需求。

1. 工作稳定性：2+ 年的资金跑道

在学术界和慈善领域，一次性或一年期的资助是常态。资助方希望分散风险、覆盖更多项目，因此倾向于”用更少的资金、更短的周期资助更多的项目”。

这种方式往往是奏效的——尤其是对职业生涯早期的人。当你以探索为导向、生活上没有太多承诺，或者需要为本科和研究生小组组织研究项目时，一个 6 个月的项目，并对未来不确定，是可以接受的。

但能聘到某个人并不意味着这个体系运作良好。即便以工作稳定性不佳著称的初创公司，通常也会筹集 18–24 个月的资金跑道。其中一个原因是：要吸引那些原本会拒绝更短周期的人才。

到了人生的某个阶段，人们应当享有可预测性：家庭、房贷、随时间累积的各种承诺。一个 12 个月的岗位会突然变成一个高风险且缺乏吸引力的选择。同时，替换优秀员工本身就是一件麻烦事，因此现有雇主会主动投入资源让人留得安心。对于已身在舒适岗位、却要进入不确定的使命驱动型组织的中高级专业人才来说，整个局势是不利的。

是的，有时候技术过硬的中高级人才正好处于过渡期，运气也眷顾他们。但即便如此，18–24 个月也只是合理的下限。

到了人生某个阶段，期望下一份工作有 2 年的时间跨度，是一个合理的需求。 对组织来说，这意味着至少 2 年的资金跑道。低于这条线，几乎会被这类候选人直接排除。

跑道不足会让项目处于明显劣势。在 6 个月和 12 个月设置评估关卡，以便及时发现偏离方向的项目，是完全合理的——对于喜欢在压力下证明自己的人才，这甚至是一种激励。Focused Research Organizations 就是这样运作的：为了端到端解决一个问题，他们能锁定最长 5 年的资金，同时设有筛选机制以发现运转不良的 FRO。这样，人们可以专注于做出色的工作，而不必应付职业上的不确定性。

2. 可见的职业资本：客观上令人印象深刻的岗位

人们用简历讲述一个故事。

职业生涯早期，没有显著的成就记录时，你拥有较大的自由度。但随着时间推移，招聘方和同行都会以更严苛的标准来评判这个故事。每一步职业晋升都需要在分量和挑战性上恰如其分。

强有力的岗位描述会让这个故事更加有说服力。其要素是大家熟悉的：

  • 职位：向上一步——头衔（团队负责人、经理、管理层）或职责范围（更大的预算、更多的下属）。
  • 组织：$X 的资金；达成里程碑后追加 $Y。
  • 采用度：工具被 Z 个用户使用。
  • 合作：与著名机构（大学、实验室、大型企业、政府）的合作。
  • 发表：在顶级平台（Nature、Science、领先会议）发表。

举一个具体例子：

“您将管理 200 万美元的预算，招聘并管理至少 5 名团队成员，与全球各类顶尖机构的高层领导互动。您将负责至少两项经过验证的干预措施、一份重要的报告或出版物，以及相当于 X 个人受益的成果。”

细节因情况而异，但核心是一致的：岗位描述需要带来”哇”的印象。给优秀的人才以匹配的挑战与责任。 这样他们才会感到投入、可以为自己的工作骄傲、并在同行群体中获得认可。

资源不足时，组织无法塑造这样的角色，对资深候选人的吸引力也会显著下降。让项目有能力创造有吸引力的资深岗位，是其成功的关键——我希望资助方在评估投资和资助决策时能将这一点纳入考量。

3. 合理的薪酬：相对于其他地方的总薪酬

假设您的项目需要一位神经外科医生级别的能力与职业精神。您让这成为整个组织里待遇最好的角色，年薪 20 万美元。

我见过一些组织抱有几乎不切实际的期望：用最低限度的薪酬聘用最顶尖的资深人才。要求严苛的高管岗位说明书与市场底端薪酬包搭配在一起，这种情况屡见不鲜。

一位神经外科医生的年薪可以达到 100 万美元以上。他们有真实的机会成本，并且在其他地方很可能也在解决重要的问题。仅仅因为您负担不起——即使打了大幅折扣——也不意味着对方贪婪。我接触过的大多数优秀中高级专业人才，都完全愿意为使命驱动的工作接受一定程度的总薪酬下降。但在某个临界点，他们会选择退出。

设计有效的薪酬政策本身就是难题。要权衡的组成部分有几项：薪资（最核心）、奖金、福利与培训、未来某个时间点可以变现的股权。薪酬政策通常会按职业阶段（associate vs senior manager）、责任复杂度（50 分位 vs 90 分位）和组织规模（10 人级 vs 100 人级 vs 1,000 人级）有所不同。

对于一位转入使命驱动型组织（很可能是非营利组织）但承担类似职责的人来说，多大幅度的降薪是合理的？我们假设上限在 50% 左右。Carta 等薪酬工具显示，从较高分位降到较低分位加上从大型组织转到小型组织，加在一起大约就是 50% 的薪资降幅。1

这”仅仅”是薪资部分。优秀人才往往最受益于奖金和股权，这部分常常超过基本工资。这种安排在初创公司里有效，但在非营利组织的薪酬里几乎完全缺失。

合在一起就是：非营利组织的薪酬体系，对最有才华的人造成了不成比例的劣势。你越优秀，相对而言赚得就越少——因为非营利组织的薪酬政策通常不体现绩效激励。

与其接受”我们雇不到顶尖人才”，我更鼓励大家认真思考可选的方案空间。几个例子：

  • 提高薪资，以补偿缺失的股权或奖金。把理由清楚说明，并向投资者或资助方争取额外资金。
  • 考虑公益公司（public benefit company），而不是单纯的非营利组织，让员工能够持有股权。
  • 发挥创意。 一种奖金模式是：把员工薪资的一定比例，让他们指定捐赠给自己选择的机构。

清单还可以继续延伸。领导力意味着满足团队的所有合理需求，认真思考薪酬就是其中关键一环。

资助方对自己早已满足这些需求

写到这里，我意识到投资者和慈善基金会其实早已对上述三点全部落实——只是落实在他们自己员工身上。

  • 工作稳定性。 您坐拥并分配着一座资金山。VC 和基金会的工作稳定性高于平均水平的营利组织。
  • 职业资本。 VC 和基金会的资深岗位掌管着数百万资金，带领整支资助团队，握有真实的决策权，常常能孵化全新的领域。其品牌形象总体良好；产业界、利益相关者群体、政治圈中的人脉都很深厚。
  • 薪酬。 不需要谁来证明 VC 的薪酬慷慨。可能令人意外的是：大型慈善机构同样支付优厚的薪酬。

非常高——但对于承担如此重大责任的人来说是合理的。关于法律约束的一点说明：非营利组织通常需要遵守私营公司不必遵守的薪酬规定。美国 501(c)(3) 必须支付”合理”的薪酬，否则可能失去非营利地位，因此 90 分位的薪酬需要可比对象的文档支撑。这是额外的开销——但并非重大障碍，如上述案例所示。

不对称才是关键。当资助方为自己员工满足这些需求时，它们是合理的。当其”下游”组织提出同样需求时，它们不会突然变得不合理。

结语

不考虑上述任何因素，能不能找到优秀的人才？当然，偶尔可以。但那是个例，不是策略。

致投资者与资助方： 请扪心自问，这个团队需要怎样的资源，才能与我们这家组织竞争顶尖人才？

致组织内部的领导： 在筹款时，请有力地说明吸引人才所需的资源是什么。这三项要求不是奢侈品——而是基本面。

Footnotes

  1. 由于版权原因，无法在此分享具体数字，但在研究和运营领域：从 90 分位降到 50 分位约为 25% 的降幅；从 90 分位降到 25 分位约为 40%。从小型（<25 人）到中型（<500 人），以及从中型到大型（>500 人），每一档都倾向于多 10%。 ↩