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Legitime Bedürfnisse erfahrener Fachkräfte erfüllen

careers Philanthropie AI assurance hiring

Investoren und große Stiftungen haben das Problem der Gewinnung von Senior-Talenten längst gelöst. Sie bieten mehrjährige Jobsicherheit, prestigeträchtige Rollen mit echter Entscheidungsmacht und eine Vergütung, die mit der Industrie konkurriert. Und doch tun sich Organisationen, die sie fördern, regelmäßig schwer damit, irgendetwas davon anzubieten — und missionsgetriebene Projekte scheitern daran, genau jene Menschen einzustellen, die für sie potenziell am relevantesten wären.

Anlass für diesen Beitrag ist die Interview-Reihe des Peregrine Report, die ich im vergangenen Jahr durchgeführt habe. Eine konsistente Aussage erfahrener Fachkräfte im Bereich AI Assurance: bestehende und neu entstehende Organisationen erfüllen die legitimen Bedürfnisse herausragender erfahrener Talente nicht. Das Muster lässt sich gut auf andere gemeinwohlorientierte Bereiche übertragen.

Drei Bedürfnisse tauchen immer wieder auf:

  1. Jobsicherheit — Projektfinanzierung über mindestens 2 Jahre.
  2. Sichtbares Karrierekapital — objektiv beeindruckende Rollenprofile.
  3. Angemessene Vergütung — relativ zur Gesamtvergütung anderswo.

Förderer sollten Geförderte nicht verhätscheln. Aber sie tragen die Verantwortung, Projekte erfolgreich aufzustellen, und ein hilfreicher Rahmen für Geförderte ist: „Sie wollen, dass ich erfolgreich bin. Also muss ich mit Ihnen um Top-Talente konkurrieren können.”

Der Rest dieses Beitrags entfaltet die drei Bedürfnisse und kommt am Ende darauf zurück, wie Förderer sie für sich selbst längst erfüllen.

1. Jobsicherheit: 2+ Jahre Runway

In der Wissenschaft und in der Philanthropie sind einmalige oder einjährige Förderungen die Regel. Förderer möchten Risiken streuen und auf viele Projekte verteilen. Daher tendieren sie dazu, mehr Projekte mit weniger Mitteln und kürzeren Zeithorizonten zu fördern.

Das funktioniert oft — insbesondere für Menschen am Anfang ihrer Karriere. Ein 6-monatiges Projekt mit Unsicherheit über das, was danach kommt, ist akzeptabel, wenn man auf Exploration optimiert, wenig Verpflichtungen hat oder Forschungsprojekte für Gruppen von (Bachelor-/Master-)Studierenden aufsetzen muss.

Aber nur weil man irgendjemanden einstellen kann, heißt das nicht, dass das System gut funktioniert. Selbst Startups, die nicht gerade für Jobsicherheit bekannt sind, sammeln meist Runway für 18–24 Monate ein. Ein Grund: damit sie Talente gewinnen können, die kürzeren Zeithorizonten sonst absagen würden.

An einem bestimmten Punkt im Leben verdienen Menschen Planbarkeit: Familie, Hypothek, Verpflichtungen, die sich über die Jahre angesammelt haben. Eine 12-Monats-Rolle wird plötzlich zu einer riskanten und unattraktiven Aussicht. Großartige Mitarbeitende zu ersetzen, ist zudem ein erheblicher Aufwand, weshalb aktuelle Arbeitgeber sich Mühe geben, Mitarbeitende komfortabel an Bord zu halten. Die Karten sind gegen erfahrene Fachkräfte verteilt, die ihre komfortablen Rollen für unsichere missionsgetriebene Organisationen aufgeben sollen.

Ja, manchmal trifft eine erfahrene Fachkraft eine Übergangsphase, und das Glück lächelt. Aber selbst dann sind 18–24 Monate das untere Ende dessen, was Sinn ergibt.

Es ist ein legitimes Bedürfnis ab einer bestimmten Lebensphase, einen 2-Jahres-Horizont für die nächste Rolle zu erwarten. Für Organisationen heißt das: mindestens zwei Jahre Runway. Alles darunter wird von solchen Kandidat:innen nahezu kategorisch ausgeschlossen.

Unzureichender Runway bringt ein Projekt klar ins Hintertreffen. Evaluations-Gates nach 6 und 12 Monaten einzuziehen, um entgleiste Projekte abzufangen, ist völlig in Ordnung — und für Talente, die sich gern unter Druck beweisen, sogar motivierend. Focused Research Organizations arbeiten so: bis zu fünf Jahre gesicherte Finanzierung, um ein Problem von Anfang bis Ende zu bearbeiten, mit Mechanismen, um nicht funktionierende FROs zu erkennen. Menschen können sich auf großartige Arbeit konzentrieren, statt Karriereunsicherheit zu managen.

2. Sichtbares Karrierekapital: objektiv beeindruckende Rollen

Menschen erzählen mit ihrem Lebenslauf eine Geschichte.

Früh in der Karriere, ohne nennenswerten Track Record, hat man Freiheiten. Später beurteilen Recruiter und das Peer-Umfeld diese Geschichte streng. Karriereschritte müssen angemessen beeindruckend und herausfordernd sein.

Starke Rollenbeschreibungen machen die Geschichte überzeugender. Die Bausteine sind bekannt:

  • Position: ein Schritt nach oben — Titel (Team Lead, Manager, Geschäftsleitung) oder Scope (größeres Budget, mehr direkte Berichte).
  • Organisation: $X an Finanzierung; $Y bedingt durch Meilensteine.
  • Adoption: Tool, das von Z Personen genutzt wird.
  • Partnerschaften mit prestigeträchtigen Institutionen (Universitäten, Forschungslabore, große Unternehmen, Regierungen).
  • Publikationen in Top-Venues (Nature, Science, führende Konferenzen).

Ein konkretes Beispiel:

„Sie verantworten ein Budget von 2 Mio. $, stellen mindestens 5 Teammitglieder ein und führen sie, und arbeiten mit Senior-Stakeholdern in international prestigeträchtigen Organisationen zusammen. Sie sind verantwortlich für mindestens zwei getestete Interventionen, eine prominente Publikation und das Äquivalent von X positiv beeinflussten Leben.”

Die Details variieren, aber der Kern ist derselbe: Die Rollenbeschreibung muss einen „Wow”-Effekt erzeugen. Geben Sie herausragenden Menschen herausragende Herausforderungen und Verantwortung. Sie fühlen sich engagiert, können stolz über ihre Arbeit sprechen und erhalten Anerkennung im Peer-Umfeld.

Ohne ausreichende Mittel können Organisationen solche Rollen nicht gestalten und werden für Senior-Kandidat:innen deutlich unattraktiver. Projekte zu befähigen, attraktive Senior-Rollen zu schaffen, ist entscheidend für ihren Erfolg — und ich würde mir wünschen, dass Förderer dies bei Investitions- und Förderentscheidungen berücksichtigen.

3. Angemessene Vergütung: relativ zur Gesamt-Vergütung anderswo

Nehmen wir an, Sie brauchen die Kompetenz und Arbeitsethik einer Neurochirurgin für Ihr Projekt. Sie machen daraus die mit Abstand bestbezahlte Rolle in der Organisation, mit 200.000 $ Jahresgehalt.

Ich habe Organisationen mit der nahezu absurden Erwartung erlebt, die besten Talente für Senior-Rollen mit minimaler Vergütung zu gewinnen. Wie oft ich anspruchsvolle Executive-Stellenbeschreibungen mit Bottom-of-Market-Paketen kombiniert gesehen habe, ist verrückt.

Eine Neurochirurgin kann 1 Mio. $+ verdienen. Sie hat reale Opportunitätskosten und löst woanders höchstwahrscheinlich ebenfalls relevante Probleme. Nur weil Sie sie sich nicht leisten können — selbst nach erheblichen Abschlägen — bedeutet das nicht, dass die andere Person gierig ist. Die meisten herausragenden erfahrenen Fachkräfte, mit denen ich zu tun hatte, sind durchaus bereit, für missionsgetriebene Arbeit eine geringere Gesamtvergütung zu akzeptieren. Aber an einem bestimmten Punkt steigen sie aus.

Wirksame Vergütungsrichtlinien zu gestalten, ist tatsächlich schwierig. Mehrere Komponenten sind abzuwägen: Gehalt (die zentrale Größe), Boni, Benefits und Weiterbildung sowie Eigenkapital, das sich irgendwann veräußern lässt. Vergütungspolitik unterscheidet sich gewöhnlich nach Karrierestufe (Associate vs. Senior Manager), Komplexität der Verantwortung (50. vs. 90. Perzentil) und Organisationsgröße (10er vs. 100er vs. 1.000er Mitarbeitende).

Welcher Abschlag ist für jemanden vertretbar, der zu einer missionsgetriebenen Organisation, womöglich einer Non-Profit, wechselt und dabei vergleichbare Verantwortung übernimmt? Sagen wir, das Maximum liegt bei rund 50%. Vergütungstools wie Carta legen nahe, dass der Wechsel von einem höheren in ein niedrigeres Perzentil plus der Wechsel von einer großen in eine kleine Organisation zusammen ungefähr einen 50%-igen Gehaltsschnitt ausmacht.1

Das ist „nur” die Gehaltskomponente. Herausragende Talente profitieren typischerweise am stärksten von Boni und Equity — oft übersteigt dies das Grundgehalt. Bei Startups funktioniert das, in der Non-Profit-Vergütung wird es fast vollständig weggelassen.

Zusammen ergibt sich: Non-Profit-Vergütung benachteiligt überproportional die talentiertesten Menschen. Je besser man ist, desto weniger verdient man relativ gesehen — weil Non-Profit-Vergütungspolitik Performance-Anreize meist nicht abbildet.

Statt zu akzeptieren, dass Sie keine Top-Talente einstellen können, möchte ich ermutigen, den Optionsraum durchzudenken. Ein paar Beispiele:

  • Gehälter erhöhen, um fehlende Equity oder Boni zu kompensieren. Begründung sauber dokumentieren und zusätzliche Mittel bei Investoren oder Fördergebenden sichern.
  • Public-Benefit-Companies statt reiner Non-Profits in Erwägung ziehen, sodass Mitarbeitende Equity halten können.
  • Kreativ werden. Ein Bonusmodell: ein prozentualer Anteil des Gehalts, den die Person an eine Organisation ihrer Wahl spendet.

Die Liste lässt sich fortsetzen. Führung bedeutet, alle legitimen Bedürfnisse des Teams zu erfüllen — und ein durchdachtes Vergütungsmodell ist dabei zentral.

Förderer erfüllen diese Bedürfnisse — für sich selbst

Beim Schreiben fiel mir auf: Investoren und philanthropische Stiftungen haben alle drei Punkte längst umgesetzt. Für ihre eigenen Mitarbeitenden.

  • Jobsicherheit. Sie sitzen buchstäblich auf einem Geldberg und verteilen ihn. VCs und Stiftungen haben höhere Jobsicherheit als der Durchschnitt der For-Profit-Welt.
  • Karrierekapital. Senior-Positionen bei VCs und Stiftungen verteilen Millionen, führen Teams von Grant Makers, halten echte Entscheidungsmacht und haben oft die Möglichkeit, ganze neue Bereiche zu inkubieren. Die Markenwirkung ist breit anerkannt; Netzwerke reichen tief in Industrie, Stakeholder-Gruppen und Politik.
  • Vergütung. Über VC-Bezahlung muss man niemanden überzeugen. Was überraschen mag: Auch große philanthropische Akteure zahlen großzügig.

Sehr hoch — aber angemessen für Menschen, die so viel Verantwortung tragen. Eine Anmerkung zu rechtlichen Rahmenbedingungen: Non-Profits unterliegen oft Vergütungsregeln, an die private Unternehmen nicht gebunden sind. US-501(c)(3)s müssen „angemessene” Vergütung zahlen, sonst riskieren sie ihren Non-Profit-Status, weshalb Gehälter im 90. Perzentil eine saubere Vergleichsdokumentation erfordern. Zusätzlicher Aufwand — aber kein wesentliches Hindernis, wie die obigen Beispiele zeigen.

Genau diese Asymmetrie ist der Punkt. Die Bedürfnisse sind legitim, wenn Förderer sie für die eigenen Mitarbeitenden erfüllen. Sie werden nicht illegitim, wenn „Tochter”-Organisationen sie äußern.

Fazit

Findet man auch ohne Berücksichtigung der oben genannten Punkte herausragende Menschen? Ja, gelegentlich. Aber das sind Ausreißer, keine Strategie.

An Investoren und Förderer: Fragen Sie sich, welche Mittel braucht dieses Team, um mit unserer Organisation um Top-Talente zu konkurrieren?

An Führungskräfte in Organisationen: Wenn Sie Mittel einwerben, machen Sie überzeugend deutlich, welche Ressourcen es braucht, um Talente zu gewinnen. Die drei Forderungen sind kein Luxus — sie sind das Minimum.

Footnotes

  1. Aus urheberrechtlichen Gründen kann ich die Zahlen hier nicht direkt teilen, aber in Forschung und Operations: Vom 90. zum 50. Perzentil sind es etwa 25% Abschlag; vom 90. zum 25. rund 40%. Klein (<25 Mitarbeitende) zu mittel (<500), und mittel zu groß (>500), führen jeweils zu rund 10% mehr. ↩